****公司基于组织规划的
员工招聘与配置研究
姓 名：*****
单 位：南京*****科技有限公司
摘要： 战略目标、组织规划随着公司内、外部环境的变化而改变，员工的招聘与配置的重心也随之发生变化，三者之间相互配合、相互影响。战略目标决定组织结构规划， 进而决定员工的招聘与配置 ，而员工招聘配置的成功将直接促进公司既定战略目标的实现。本文以意诚公司的创业发展历程为研究对象,对意诚公司不同发展时期的基于组织规划的员工招聘与配置进行探讨。
****公司自成立以来已有七、八年历史,公司规模虽说不太大,但在竞争激烈的市场经济、淘汰经济趋势下，一个不太大的民营企业能够生存七、八年也不是一件容易的事。据 调查结果 显示， 中国民营企业平均寿命仅为3年半 ，所以能够生存下来才是企业发展的基础。企业创立以后，在5～7年内能生存下来并获得一定的发展，一般就会进入加速成长阶段 （1） ，意诚公司是如何从创业初期一步步走到现在的呢？下面结合公司的创业发展历程进行初步探讨，研究基于组织规划的员工招聘与配置对实现公司战略目标所起的作用。
公司组织结构设计首先需要明确的就是组织存在的目的,它要完成哪些任务,需要做哪些工作，同时需要确定的还有组织应设立哪些部门来分别完成哪些工作任务 （2） 。公司 组织成员的配 置 、组织结构选择的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。 公司 组织规划 应当 从这一目的出发， 根据所选的组织结构模式来选择合适的部门结构，进行组织机构设置。意诚公司的每一不同发展阶段的战略目标不同，那么作为人力资源管理部门 ， 如何才能紧扣组织结构、部门规划，招聘和配置到企业需用、适用的人才，实现公司的战略发展目标呢？
一、创业期基于组织规划的人员招聘与配置
意诚公司所从事的是防雷行业，创业初期防雷行业刚刚兴起，公司的规模不大，所以是以工作和任务为中心来设计部门结构，采取直线职能制组织结构模式，此阶段的组织结构模式如下（见图1）。
图1 创业期的组织结构图
当时市场对防雷行业非常陌生，市场普遍都不认同防雷行业，认为防雷是一个可有可无的工程，大部分的建筑工程都没有把防雷列为必须做的项目，所以当时意诚公司的战略发展目标就是扩大市场对防雷的认知度，打开市场、占有市场。
对于企业来说，有了战略发展目标后，在适当的组织机构与指挥协调机构领导下，人力资源的使用与配置是企业成功的关键，尤其对新成立的企业来说，员工的招聘与录用更是企业成败的关键 （3） 。所以针对公司这一战略目标和所设定的组织机构，意诚公司人事部的工作重点主要是以销售部门的招聘为主，而一个部门运营的关键在于这个团队的领头人。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以针对销售部总监这一职务，公司领导与人事部经过慎重研究，共同制定出销售总监的任职资格和条件，并明确列出了极具吸引力的利润分享计划、绩效奖励政策来吸引优秀销售人才进入我们公司。具体招聘销售总监的过程如下：
1、组建招聘团队
由公司总经理和人事部共同组成招聘小组。
2、研究制定岗位任职资格和条件
3、初选
先由人事部通过网络招聘、报纸刊登招聘广告以及现场招聘会等多种方式收集了众多应聘者的资料，人事部首先根据岗位说明书的任职资格和条件，挑选出大约15名基本符合条件的应聘者约见面试。第一次面试的目的在于了解应聘者的背景及过去的工作经历。为避免无效提问，采取了行为描述面试（BD面试），用过去的行为预测未来的行为，因为过去的行为是未来行为的最好预言 , 以此可以预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力。
经过人事部初步面试，又筛选出6名应聘者。并拟定了测评题目，通知这 6 个人进一步的素质测评。
4、设计测评题目，列出测评标准
测评题目主要以考察应聘者的各项能力为主，测评标准如下：
|
工作职务 能力要求 |
销 售 总 监 |
||
|
分析能力 |
★ |
工作积极性 |
★ |
|
判断能力 |
★ |
书面交流能力 |
★ |
|
决断能力 |
★ |
口头表达能力 |
★ |
|
规划组织能力 |
★ |
口头交流能力 |
★ |
|
分派任务能力 |
★ |
开发下属人员能力 |
● |
|
独立性 |
★ |
适应能力 |
● |
|
坚韧性 |
★ |
技术知识 |
● |
|
领导能力 |
★ |
组织意识 |
● |
|
主动性 |
★ |
组织敏感性 |
● |
|
工作高标准 |
★ |
组织以外事务敏感性 |
● |
|
精力 |
★ |
|
|
注：★代表对此能力要求较高，●代表对此能力要求略低
5、选择测评工具
有资料显示当一个人的自身的能力素质和其职位的要求产生很大重叠时，这个人就容易成功，所以选择采用心理测验的测评方式考察应聘者各项能力和未来的发展潜力。
6、作出最终决策
由意诚公司总经理分别与各个应聘者进行逐个单独面试，事先设定好面试问题，采用开放性、行为性和探索性问题相结合，根据每个人的表现总经理作出了最终的录用决策。最终应聘成功的这名销售总监各项综合能力得分较高,而且能够认同我们公司的企业文化和发展战略，有自己独特的带团队的理论和实际操作经验。这一点很受老总看重，作为一个销售总监，不仅要求自己能力高，而且要会管理、带动他的销售团队 ， 所以管理带团能力很重要。
7、发放录用通知
人事部电话通知了该位应聘者，并配合其尽快进入了工作岗位角色，和人事部共同调出前次搜集的众多应聘者资料，从中招聘配置销售团队，由他把关筛选，从中筛选出了5名销售代表通知聘用。对于未被录用人员的资料存档，并委婉通知应聘人，表示感谢，为下次合作互留一个良好的印象，为公司储备人才，为以后招聘销售提供信息。
后来的工作事实证明此次的招聘是一个成功的招聘案例，这位销售总监工作能力相当强，精力充沛、思想开放、思维独特，带领他的团队在很短时间内打进了江苏省的防雷市场，提升了公司的知名度，取得了可观的销售业绩。
二、发展期基于组织规划的人员招聘与配置
随着市场份额的逐渐加大，防雷行业的逐步完善，政府主管和监控力度不断加大，制度逐渐完善，促使整个防雷行业市场需求快速增长。而目前国内市场上的防雷产品是国产和进口两者并存的局面，国产防雷产品价位较低，进口产品价位相对较高。而意诚公司以前是代理进口品牌的电涌保护器，进价高，利润薄。公司领导层经过研究决定，根据市场变化向纵深发展，改变战略目标，开发自有品牌，打响自主品牌的知名度，组织规划随之也进行了调整，增设产品研发部,组织结构图如下（见下页图2）。
借鉴上次招聘的成功案例，此次人事部的招聘重点就是产品设计部的设计总监一职，因为需要在尽量短的时间推出自有产品，这就要求应聘者既要有相当高的专业知识水平，又要求能吃苦钻研，亲自动手操作，还要能同部门成员有效沟通，共同努力研制新产品，所以不能单纯看作是一个技术性的岗位，也同样要求有一定的管理能力和沟通能力。自主品牌开发的好坏直接影响公司以后的战略发展目标，所以这一职位相当重要。具体招聘过程如下。
图2 发展期的组织结构图
1、搜集招聘资料
由于这一职位对专业知识水平的要求相当高，所以这次人事部没有像前次一样发招聘广告来收集应聘资料，而是通过各研究设计院熟识的人写推荐信的方式，推荐符合条件又愿意到公司来的人选资料。
2、初选
人事部首先筛选简历、阅读推荐信，电话进行背景调查，挑选符合任职条件的人参加面试。
3、专业知识技能测验
通过防雷专业技术知识测验，经过层层筛选，最终锁定了3名从设计院提前内退的人员，这样的人员既无家事牵挂，可一心扑在工作上，又有相当高的专业知识水平。
4、确定最终人选
由总经理对3名应聘人进行逐个单独面试，由于这几名应聘者都是有一定资历的高级工程师，部门员工和总经理对他们都是非常尊重，所以这次人事部为总经理的选择的话题是开放的背景和经验性的聊天话题，重点考察个人的性格特点、做事风格与对企业的认同度。最终选定符合公司岗位要求又能够认同公司的企业文化和薪资结构的一位应聘者。
这位设计总监年龄不到 5 5岁 ， 高级工程师，提前从单位内退，部队当兵的出身，做事严谨、雷厉风行，精力十足，每天能从早上一上班一直工作到下班还干劲十足，公司的人全部评价这位设计总监真是比年轻小伙子还要有干劲，在他的带动下，产品设计部的设计人员也都是精力充沛，在短短的半年时间里，就根据市场需要和国外品牌的产品类别设计出我们的自有品牌的系列防雷器，为销售部提供了充实的子弹，增加了公司的销售利润。
三、成熟期基于组织规划的人员招聘与配置
防雷这一行业经过了七、八年的发展，已经发展成了一个产业化和规模化的专门行业。 技术水平有了相当大的提升，一系列技术标准、行业法规的颁布实施，为防雷市场的发展奠定了法制基础，也带动了防雷产业的快速发展，形成了一定的产业规模 。 随着我国经济社会的快速发展，各类工业、民用、市政基础设施建筑工程量急剧上升，各行业对建筑物(构筑物)、设备设施安全标准的重视和提高， 使 防雷工程市场 得以快速增长 。 意诚公司的产品研发这一块已趋于成熟，有了一系列的防雷产品，而产品生产这一块如果自己做，则势必要投资生产车间，增加大量的一线生产工人，而且还得购置设备，所以公司在产品生产这一块主动采取收缩战略，将产品生产直接外包给专业的生产厂家去做，以降低生产经营成本。针对市场需求，公司的战略目标又发生转移，不单单仅局限于销售防雷器材这一块，而且还涉足防雷工程的设计、施工等多元化的经营战略。组织规划也相应发生了变化，将原先的产品设计部门改成工程设计部，另外成立工程项目部，具体的组织结构图如下（见下页图3）。
对于项目总监的人选,公司选聘非常慎重,因为刚刚涉足工程,如果第一个工程做得不好,以后就无法打开市场。这一职位主要是注重经验性，所以人事部在任职资格一栏中注明应聘条件必须是有施工管理5年以上经验，并参与2个以上大型工程项目建设的人员，而且要有很好的沟通协调能力，因为这一职位不仅涉及到对内与各个部门之间的协作，而且还涉及到对外（如设计院、建设单位）部门的沟通协调，所以这一岗位的要求是一个复合型人才，所以人事部决定采用群体决策法的招聘方式，具体招聘过程如下。
图3 成熟期的组织结构图
1、组建招聘小组
由总经理、人事经理、财务经理、销售总监组成招聘小组。
2、实施招聘测试
根据招聘计划进行各种测试，如：面试、背景调查等，具体方法和前述相同，这里不再赘述，由此选出了3名候选人员。
3、作出聘用决策
运用群体决策法，确定招聘小组每人的权重，每个人对3名候选人的各项能力分别进行打分，再根据权重综合最后得分，最终录用其中一名应聘者作为项目总监。
经过一年多的运营，公司现在的工程收入已和销售收入分庭抗礼，占公司利润的60%。销售产品和做防雷工程相配合，公司的经营范围也得到了扩大，达到了多种经营战略的发展目标，所以说现在社会的竞争已经不是个人与个人之间的竞争了，而是团队与团队之间的竞争，有一个整体优秀的员工团队才是企业的核心竞争力。
四、总结
纵观意诚公司自创业以来的发展，历经了从刚开始代理国外防雷产品，到开发自主品牌，再到销售自有品牌防雷器并承接防雷工程，意诚公司是以现代组织理论的权变管理理论为依据，按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计，根据市场变化不断对组织结构、部门规划进行适时调整，公司内部人员和岗位因时、因事招聘和配置，以适应公司内外部环境的变化，追求企业的利润最大化，人员效用最优化。
正像钱德勒教授的著名的结论：结构服从战略，战略决定结构。而基于组织规划的改变，人力资源部招聘和配置人员的重心也在发生着改变，每一不同阶段的招聘和配置都随着战略目标而不断变化。战略目标发生变化，组织结构、部门规划随之调整，进而招聘和配置的重心也随之改变，因时设岗、因事设岗 , 最大限度的发挥人才优势，为组织创造效益，从而实现组织的战略发展目标。
由此可见，基于组织规划招聘和配置企业需用、适用人才，才能使企业战略目标得以实现。战略目标决定组织结构规划，进而决定员工的招聘与配置，基于组织规划招聘和配置到企业适合的高素质、复合型、创新型人才，是直接促进公司既定战略目标得以顺利实现的基础。
参考文献：
⑴ 薛誉华 . 扩张与收缩 . 黑龙江科学技术出版社 . 哈尔滨 . 2002年1月 . 第1 版 . P11
⑵ 赵慧英 . 组织设计与人力资源战略管理 . 广东经济出版社 . 广州 . 2003年1 月 . 第1版 .P 62
⑶ 冉斌 . 人是最重要的 - 员工招聘六步法 . 中国经济出版社 . 北京 . 2004年9 月 . 第１版 .P 5
****为保密公司起见
