中小高新技术企业人力资源管理现状

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目    录

 

目录……………………………………………………………………………………I

摘要 …………………………………………………………………………………II

关键词 ………………………………………………………………………………II

一、中小企业概念及在经济发展中的主要体现…………………………………1

(一)中小企业概念……………………………………………………………………1

(二)在经济发展中的主要体现………………………………………………………2

二、我国现状中小企业人力资源管理存在的问题分析……………………………2

(一)中小企业人力资源管理现状诊断…………………………………………3

(二)现代人力资源管理与传统人事管理的区别…………………………………4

(三)中小企业人力资源管理常见问题………………………………………………4

三、我国中小企业对人力资源管理的优化策略………………………………………5

(一)树立战略人力资源管理观念………………………………………………6

(二)力行人力资源管理战略规划…………………………………………………6

(三)构建人力资源管理制度体系………………………………………………7

(四)实现人力资源结构优化配置……………………………………………8

(五)建设与管理优秀的企业文化……………………………………………9

四、树立正确的思维和人力资源管理战略思想……………………………………10

(一)中小企业应规避的7个用人误区………………………………………………11

(二)中小企业人力资源管理的三维立体模式………………………………………12

五、结束语………………………………………………………………………………12

参考文献…………………………………………………………………………………13

摘要:在我们国家,中小企业一般是指固定资产少于1000万元,企业员工不足500人的企业。中小企业在我国经济发展,尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用。但是我们也应该看到,由于历史的原因和中小企业本身特点,在用人观念和管理机制方面存在着较多缺陷,并且这些缺陷对中小企业来说都是致命的,它严重阻碍了中小企业发展的步伐。本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的原因,其原因在本文当中主要从十个方面来谈。

 

关键词:中小企业,人力资源管理,构建和发展

 

 

中小企业人力资源管理

 

  • 中小企业概念特点及在经济发展中的主要体现

(一)中小企业的概念特点

概念:按照国家统计局的传统分类方法,中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元,企业员工不足500人的企业。

  1. “小”、“灵”、“快”。与大型企业相比较,中小企业的首要特征之一,即在于企业规模小、经营决策权高度集中,但凡是小企业,基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏,实行所有权与经营治理权合一,既可以节约所有者的监督成本,又有利于企业快速作出决策。其次,中小企业员工人数较少,组织结构简单,个人在企业中的贡献轻易被识别,因而便于对员工进行有效的激励,不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见,中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性,因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候,中小企业却在不断调整经营方向和产品结构,从中获得新的发展。
  2. “小而专”和“小而精”。中小企业由于自身规模小,人、财、物等资源相对有限,既无力经营多种产品以分散风险,也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争,因而,往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场,专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量,提高生产效率,以求在市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外,随着社会生产的专业化、协作化发展,越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系,不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展,同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。
  3. 小批量、多样化。一般来讲,大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势,但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求,当出现某些小批量的个性化需求时,大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点,但从整体上看,由于量大、点多、且行业和地域分布面广,它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势,因此,利于适应多姿多态、千变万化的消费需求;凡是在零售商业领域,居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足
  4. 中小企业是成长最快的科技创新力量。现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响,一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。非凡是在新技术革命条件下,许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授,他们经常集治理者、所有者和发明者于一身,对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此,20世纪70年代以来,新技术型的中小企业像雨后春笋般出现,它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功,有许多中小企业仅在短短几年或十几年里,迅速成长为闻名于世的大公司如惠普微软雅虎索尼施乐等。

(二)中小企业在经济发展中的主要体现

1.中小企业已成为重要的经济增长点,是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明,全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%,中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%;在九十年代以来的经济快速增长中,工业新增产值的76.7%来自中小企业;流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上;近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。

2.中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来,非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力,尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来,从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业,全国1.5亿工业就业职工中有1.1亿分布在中小企业,约占总数的75%。特别是近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大,中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显。

3.中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言,中小企业机制较为灵活,适应新体制较快。在改革进程中,中小企业往往是试验区,是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。第四,中小企业在产品、服务创新和技术创新,满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此,在传统经济领域,中小企业也大有可为。辽宁盼盼集团通过产品、服务等的创新,开拓新的市场空间,实现跨越式发展,带动了一个行业的崛起,就是典型。第五,中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟,许多国有和集体所有的中小企业,通过改革、改制明确了产权关系,一批乡镇企业、私营企业产权更为明晰。中小企业管理日臻规范,相当一批企业已经走出了粗放经营、“家长式”管理的阶段,企业素质不断提高。

二、我国现状中小企业人力资源管理存在的问题分析

(一)中小企业人力资源管理现状诊断

1.体制不顺,“六龙治水”。目前,中小企业依然按照所有制、部门及区域分属于不同部门。由于政出多门、职能交叉、多头管理,致使口径不一、管理分散,使地方和企业无所适从。在项目审批、产品鉴定、职称评定等方面职责不清、多方插手、重复收费,“三乱”现象极为突出。

2.政策不公,市场无序。近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的,对大企业优待多,中小企业考虑少;对公有制企业优待多,对非公有制企业考虑少;政策适用不够公平。在税收政策上,国有企业可先缴后退,非国有企业无此待遇;中小企业特别是个私企业往往是小额纳税人,增值税发票难以抵扣,实际税负增加;个私企业存在双重纳税等。在土地政策上,国有企业可享受土地使用权出让金、增值税减免政策,而非国有企业无此改革成本参与改组;特别是在银行呆坏帐准备金核销上,大企业可列入国家计划及时优化资产负债结构,中小企业无此厚遇。在行业准入上,中小企业尤其是个私企业还受到诸多限制。此外,市场交易规则缺乏,市场秩序混乱,致使中小企业正常经营困难重重。

3.融资困难,告贷无门。一是供应不足。我国尚无专门为中小企业贷款的金融机构。加之商业银行体制改革后权利上收,以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权,有心无力;实行资产负债比例管理后,逐级下达“存贷比例”,使本来就少的贷款数量更为可怜。二是保证缺乏。银行只认可土地房产等不动产作抵押,中小企业担保机构少,担保品种单一,寻保难。三是辅导薄弱。中小企业贷款难、寻保难与其资信等级不够有关。建立以企业资信档案为基础的信用制度已迫在眉睫。

4.除上述企业的外部问题外,就中小企业自身而言,主要是存在企业体制和组织制度不适应经济发展的需要、管理水平和人员素质不适应经济发展的需要、管理水平和人员素质有待提高 、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。

(二)现代人力资源管理与传统人事管理的区别

知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来,而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆,目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于中小企业个性方面的,应由企业改进内部管理制度,把人力资源管理提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制;对于企业共性方面的,可与其它企业联合起来,优势互补,加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”,重视人才,培养和发展人才,人力资源管理才可能迅速走上正轨。

(三)中小企业人力资源管理常见问题

我国中小企业人力资源管理一般存在人力资源管理观念落后、制度不健全、结构不合理、企业文化建设滞后等六大常见问题。

1.人力资源观念落后有人力资源管理停留在实务性管理阶段,集权思想在中小企业中体现得尤为明显、简单地把员工为“经济人”,忽视员工的感受,对人才观念狭隘理解,以人为本的现代管理理念尚未被完全接受。具体表现在管理者疲于应付日常事务,无法集中精力思考并放远观察,影响企业战略规划,中、基层管理人员得不到发挥才干的空间和机会,造成人才闲置乃至流失只重视能快速提升经济效益、专业技术能力强的员工,忽视了综合型人才和复合型管理人才,只顾眼前利益,忽视了企业的长期稳定发展,使企业难以做大做强。多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构,即使设置了该部门,其职能仍停留在档案、工资和劳保等传统的人事管理范围之内。

2.人力资源管理缺乏规划有一般缺乏明确的发展战略规划,用人较为随意,增加人数资源成本,影响正常的生活经营活动。具体表现在企业内部缺少合格人员时,企业管理者才考虑招聘,在人员素质不符合企业发展需要时,企业管理者才考虑开展培训,企业在招聘急缺人才时,通常以高新招聘,采取薪酬保密制度,员工之间重大的待遇差距,打击人才积极性,造成人才流失。

3.人力资源投资不足有中小企业资金实力有限,在人力资源开发与培训上存在着很多误区,如培训上存在着很多唔去,如培训方式不科学、培训课程选择不理智、认为高管人员不需培训、认为培训会加重企业负担等。具体表现在固定的培训经费难以保证,培训场所和培训时间难以固定,培训成为了一种短期行为,培训内容一般以企业应急需求为主,管理者往往不注意培训课程与本企业实际的匹配度,选择了不适合的课程,使员工接受培训后难有用武之地,管理者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工,事实上许多企业高层管理人员都缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。

4.人力资源管理制度不健全,缺乏制度规范,有人员招聘选拔机制不科学,人员配备和任用机制不合理,绩效考核机制不完善,薪酬福利制度不科学,激励机制不健全。人员招聘选拔机制不科学表现在招聘工作存在着随意性,重视朋友介绍的人才以及启用家族内部成员,用人部门常感到招聘到的不是最合适的人才,遇紧急人员需求时,招聘活动很仓促且管理者任人唯亲,任人唯近,不利于企业长远发展和内部公平竞争,不利于激励和留住人才,用人盲目,过量聘用高学历等高级人才,造成人才高消费和多重浪费,增大成本支出。绩效考核机制不完善具体表现在考核主体单一,主观性,随意性强,缺乏评价基础,岗位考核标准设计简单,缺乏公开、及时的反馈机制,员工得不到持续评价信息。

5.人力资源管理制度不健全,缺乏制度规范有约束机制不到位,具体表现在缺乏有效地约束机制,对高层管理者的约束机制也不完善,往往不能保证其合理运用权力,没有约束力的权力导致如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。

6.企业文化建设滞后有未建成适合自身发展的核心企业文化,难以留住员工,企业无法做大做强,难以实现长远发展。具体表现在企业文化建设意识还很淡薄,对企业各方面的重要性认识不足。还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视,或在建设企业文化方面感到力不从心。企业文化缺乏特色,缺乏共同的价值观,凝聚力不足,无法运用团队力量实现目标的最大化。

三、我国中小企业对人力资源管理的优化策略

(一)树立战略人力资源管理观念

1.战略性人力资源管理理念,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力

2.战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值,企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,给员工提供必要的资源,赋予员工责任的同时进行相应的授权,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励精神激励,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

(二)力行人力资源管理战略规划

1.战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.四大核心职能:打造战略所需的人力资源队伍。战略性人力资源管理核心职能

包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能,从

而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制,如图3所示

 

图3:战略性人力资源管理的核心职能

4.战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

5.战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

6.战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

  (二)构建人力资源管理制度体系

    比尔·盖茨曾经就这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的公司。

1.在现代社会,人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才,如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现,是每一个领导者都必须认真考虑的问题,这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分,包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面,如图1所示。

 

图1:公司战略和人力资源战略的关系

2.战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的,强调人力资源与组织战略的匹配,强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位,就是系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

3.体系:理念→规划→机制→平台

4.战略性人力资源管理不是一个概念,是一个有机的体系,由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成,如图2所示。

图2:战略性人力资源管理体系

5.战略性人力资源管理理念是灵魂,以此来指导整个人力资源管理体系的建设;战略性人力资源规划是航标,指明人力资源管理体系构建的方向;战略性人力资源核心职能是手段,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现;战略性人力资源管理平台是基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

(二)实现人力资源结构优化配置

1.首先,夯实基础人事管理。基础人事很琐碎,占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务,很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作,通过批量操作,系统自动处理,可以切实提升HR工作效率,从中节省出更多时间。其次,利用系统提供的预警提示功能,将具有时效性的工作提示出来,通过信息系统,可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询,了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等,类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变,成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴

2.业务流程电子化,实现人力资源管理的规范化。利用eHR系统的招聘业务平台,可有效地控制一些关键节点,如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配,面试评估等功能,有效地进行人才的甄选,化解盲目进人给企业带来的风险。最后,规范合同用工管理。根据《劳动合同法》,对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态,还可以通过即时统计,帮助企业做好人才成本分析。  

3.运用eHR系统,可以在线完成绩效考核的打分,自动计算考核结果,还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析,帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台,员工还可以在线查询个人的绩效考核结果,员工的每一次考核结果都会记录在系统里,是优秀的,还是不能胜任的,通过系统一目了然,如有不同意见,还可以通过系统直接进行反馈,使员工及时了解自己的绩效情况。此外,系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰,使考核结果更加公平与公正。信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时,上级管理者必须心中有数,要在过程当中做好控制。

4.多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略。通过eHR系统的建立,可以实现:将繁琐的事务性工作外包给eHR系统,使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;通过共享服务中心的建立,显著降低员工管理成本的同时,极大的提高员工满意度;充分挖掘企业计算机网络资源,向信息技术要效益,实现减人增效。

(三)建设与管理优秀的企业文化

1.在市场经济条件下,市场经济大潮的冲击波,特别是市场的某些负面影响,会使一些人把对利益的追求单纯看作物质私欲的满足,淡薄了理想信念,以致逐渐滑入极端个人主义、拜金主义、享乐主义的泥潭,失去了抵制诱惑的能力,致使企业偏离了正确的经营发展方向。在改革开放和大力发展社会主义市场经济的条件下,是不是坚持理想信念教育,这关系到企业兴衰成败的大问题。

2.企业的员工保持着什么样的精神状态对于企业的发展十分重要。企业员工有什么样的精神状态影响着企业形成什么样的团队文化。因此,企业的员工是否始终保持良好精神状态,其关键是员工队伍中要有高尚的精神境界。人乃万物之灵,是有思想、有灵魂、有精神追求的。无数成功企业的发展事实证明,一个企业的员工队伍缺乏高尚精神境界,优秀文化也很难在这个企业立足,这就很难形成优秀的企业团队,这个企业绝不可能从小到大,从弱到强地发展起来。 

3.首先,共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件,而这也正是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,以至得以促成一种共同的行为模式。共同的目标、共同的期望是达成员工对一个团队、一个企业的忠诚的重要方式。因为企业的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求,发展新型的员工与企业关系,才能让员工乐意释放出,而不是被挤出自己的能量。只有这样,一个团队、一个企业才能够茁壮成长,不断地走向成功。

4.其次,通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向:支持什么,反对什么。用什么样的人?如何用人?赞许什么行为?反对什么行为?如何管理,用制度管理还是人情管理?一个优秀的团队,可以把企业带到成功经营的至高境界;一个优秀的团队,可以更好地达成企业的经营和质量方针,可以能更好地达成企业的质量目标;一个优秀的团队,可以更好地达成顾客的满意度。这对于一个优秀的团队来说,其影响力是深远的。

5.此外,团队内部良好的沟通协调是形成一个优秀团队不可或缺的重要条件,具有创新能力的团队才能称其为优秀团队,用高尚的精神去塑造员工,有利于促进团队内部良好的沟通协调,有利于员工创造性地开展工作。然而,培育高尚的精神十分需要有一个文明环境,企业只有不断地用优秀的文化营造文明环境,才能更有成效地用高尚的精神去塑造员工。

四、树立正确的思维和人力资源管理战略思想

(一)中小企业应规避的7个用人误区

为建立高效的管理团队,充分发挥员工的积极性、创新性,提高企业效益,增强企业竞争力,实现长远发展。中小企业在用人策略上,应尽量规避一些常见误区,具体内容如下。

1.“主管评判”误区。缺乏长远的人才战略,常凭主观感觉选拔和实用人才,缺乏对人才结构进行科学的战略性规划设计,缺乏科学的考核制度,考核标准不一,有时凭领导主观印象评价,考核不公平。

2.“自己人”误区。任人唯亲,常认为亲者非亲者可靠,影响企业的发展。任人唯近,倾向于选用与自己关系亲近的人员,而忽视了对其能力的考察,易造成管理混乱,降低整体效率。

3.“大材小用”误区。求“全”,选拔人才应力求完美,求“高”,即倾向招聘高学历者,实际上许多岗位一般能力即可胜任,重“专”轻“通才”,对专业技能的人才要求过高。

4.“重使用,请培养”误区。认为需要的是“拿过来就能用的人才”,认为员工培养、培训耽误时间,且耗费资金,增加成本,易造成损失。

5.“重眼前,不管将来”误区。认为给予人员时缺乏规划,往往只看眼前,不管将来。用人时高薪聘请,不用时闲置一旁,很难吸引并留在人才。

6.“重物质,轻精神”误区。认为给予员工丰厚薪水就可留住人才,忽视了为人创造良好的工作环境,忽视了人才对各种社会心理需要的满足。

7.“劳动保障差”误区。企业员工工作强度大、工作压力大,工作环境有待改善,职业安全保障较低,劳动合同管理工作未形成规范。

(二)中小企业人力资源管理的三维立体模式 

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。总的来说,决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。具体分工如下:

1.三维立体模式的第一维。指在人力资源管理系统中,由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是:人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中,决策层主要是做好人力资源战略决策,而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理来负责,此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段,人力资源战略规划的执行是由一线经理来担任,而对规划的评价则是在决策层的领导下,由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。

2.三维立体模式的第二维。一线经理主要负责人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)。在这一层面,主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节,而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本程序是:招募——选拔——录用——评估,其中最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行,招募、录用环节应由人力资源部门提供服务,而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。培训工作的基本程序是:培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估,其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估,应由一线经理把关。同时,一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果,而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效考核工作的基本程序是:考绩方法和标准的制定——考绩实施(考绩面谈、评分等)——考绩结果反馈与评估。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中,确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节,应由一线经理来掌握,而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作,则由人力资源部门提供系统的服务。

3.三维立体模式的第三维。人力资源管理部门专业负责基础业务(岗位分析、岗位评价)和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节,这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时,人事管理的一些日常事务性工作(如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由人力资源部门负责。当然,如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样,一线经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合,特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上,一线经理更应做好协作工作,甚至参与到工作中去。

五、结束语
综上所述,中小企业在国家的经济建设中发挥越来越重要的作用,但是我们也看到了中小企业在管理,尤其是人力资源管理上存在着很多的不足,中小企业要想获得长远的发展,必须克服这些弊端,否则中小企业很难获得很快的发展。

 

参考文献:

1.王军 《论企业文化定位》,河北科技大学学报(社会科学版),2004:4(2)

2.徐建哲 《商场现代化》,上海大学社会科学学院,2006:9(9)

3.王瑞永 《中小企业人力资源管理精细化设计全案》,北京:人民邮电出版社,2011:1-550

4.陈京民、韩松.《人力资源规划》,上海交通大学出版社,2006:1-95

5.郑晓明 《现代企业人力资源管理导论》,机械工业出版社,2002

6.朱瑞珍、蒋晗晖 《我国中小企业管理的现状及对策》,北京:商场现代化,2006,(01)

7.刘昊  《中小企业应加强人力资源管理建设》,甘肃行政学院学报,2003,43.26-27

8.谌新民、张炳申  《中小企业人力资源管理研究》,华南师范大学学报,2002,6-7



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