Research Paper By Li Ma (销售团队的教练式管理, CHINA 中国)
从两个案例看教练在销售团队目标设定中的作用
引言：
公司有目标，其中重要的一项就是绩效目标，到了销售团队就是业绩指标，各家公司销售团队的指标通常都是从上到下分配，最终到达每个销售人员那里，这就带来一个问题，对每个销售管理者和销售员来说，这个指标或者目标是谁的？是上级要求的，而不是每位员工内心想达到的目标，这样工作做得好的员工，靠的是职业素养、外在压力（或吸引）等，另一部分员工，则人在心不在，工作效率低下。我们说教练式管理是激发每位员工的内在驱动力，而目标，就是起点，当目标成为每个员工自己的目标，这个目标又符合公司或团队的目标，此时，员工的动力就产生了。请看案例：
【案例一】：小改变，大不同
背景
在一次月底的教练课堂上，学员都是团队经理，本人充当新来的营业部经理对一位团队经理（下属）进行了一场教练式会谈。
案例
（经得当事人同意文中人物用化名发布本文）
教练：你好小芳（化名）！很高兴今天有机会同你进行会谈，可以告诉我吗，当我问哪位想要这次机会时，你为什么这么快速而坚定的举手？
小芳：因为我觉得机会难得，我也确实想体验学习这种新颖的管理方法
教练：嗯，欣赏你这种抓住机会的魄力，好，现在我就是你新来的上级，营业部经理找你谈话。请问今天培训结束下周一回你工作岗位后，对你来说最重要的一件事情是什么？
小芳：新的一个月份的指标，需要想着如何去完成
教练：你已经得到了上级给你的指标任务了吗？
小芳：是，按照上面下来的指标我们团队要做200万
教练：小芳，现在我邀请你，把公司给我们的指标、我们营业部的指标这些数据暂且放在一边，把你的心安静下来（放慢语速），细细想一想，你自己内心想做到多少？
小芳：（想了小段时间）想做300万
教练：可以说说你是怎么想到这个数据的？
小芳：新的月份是一年中市场需求最旺的一个月，团队状况也是比较积极的，他们都很努力的想做好业绩，所以我觉得可以做得比较好的。
教练：嗯，市场和团队成员状况都比较好，有利于你取得好业绩，还有什么原因使你想做到这个数字？
小芳：我想突破自己，我们团队历史最高纪录是286万，还是去年的，我希望创一个新的纪录，让我的下属们创造好的业绩，他们也会有好的收入，我会为此有成就感。
教练：明白，你是为了让下属有好的收入，你想要这种成就感，想象现在已经是下个月底了，你已经知道达到了这个目标，你会看到什么？
小芳：我会从下属脸上看到喜悦，感受到我自己的喜悦，团队刷新了纪录，团队成员中也会有很多人超越了自己的纪录，这一定让大家都很开心，大家走路的样子都会很有弹性（笑），脸上会有笑容，眼中放光……
教练：此刻我看到你的眼中也有光了，做这个300万的业绩，你的决心如果从一到十打分的话，你为自己的决心打几分？
小芳：10分
教练：我看到了你强大的信心！这个月你团队做到多少？
小芳：220万
教练：为达到这个数字你在团队里做了些什么？
……
教练：要从220万到300万，哪些事你需要保持的？……哪些事是需要加强的？……你还会做哪些不一样的事？
……
教练：这些事情里面，你觉得会最有成效的是哪五项？……最易做的五件事情是什么？……你最喜欢做的五件事情是什么？……现在你想从中选出哪些事情在下个月做的？……
……
教练：有什么资源是可以使用的？……有什么来自于外部的障碍？……你内心有什么会阻碍你？……我们需要做些什么去除这些障碍？
……
教练：需要我什么支持？
……
教练：小芳，当下个月的今天，你们团队已经达到了目标，你会如何庆贺自己？
……
教练：请总结一下我们的谈话？
……
教练：恭喜你小芳！在这个突破的月份里，有什么需要我支持的不要放在心里同我说，期待下个月月底为你庆贺！
结论
每个人都会有的体会，一件事情是别人要我做的，和我自己要做的，在心理上，在意识里，在行动时都会有质的不同，当上级在分配业绩指标时，先让下属自问一下，他的内心，真正想做的是多少，或许，一个小改变，就会带来大不同，这个看似的小改变，实质上就是把“任务”变成了他的渴望和决心，将会释放出大不同的潜力和能量，体现了教练精神。
【案例二】：谁的目标？
背景
一位听过我“教练式管理”课的销售经理，回去使用让员工说出自己目标的方法，期待员工的工作动力有大的改善，现来向我反馈
案例
销售经理：“教练会谈没有用”
“怎么了？”我笑着问
销售经理：“明明是他们自己的目标，也让他们写下了实现目标的行动方案，但他们就是不按他们自己写的做，所以都是白搭！”
教练：“请说详细些？”
销售经理：“比如他们自己说销售业绩要做到一个月20万元，也列出了需要去做的事情，并且详细到什么时候做，做多久，做到什么程度等等SMART原则俱全，但结果还是不做。”
教练：“你说‘他们’是指……？”
销售经理：“团队里的销售员们呀”
教练：“是说哪个销售员？”
销售经理：“所有人”
教练：“所有人的月销售目标都是一样的20万元？”
销售经理：“是啊，我们团队指标200万元，10个人每个人20万，他们自己报的”
教练：“让我们停一下，你发现了什么？”
销售经理：“有问题吗？”
教练：“10个人的目标都是20万元……”
（沉默）
销售经理：“我明白了，这不是他们的目标，是他们为了迎合我的想法说给我听的。”
教练：“那这样同结果有什么关系？”
销售经理：“又变成了我对他的要求，而不是教练式会谈，当他们回去后不会把这当成他们自己要做的事情，而是为我而做的事情，这样后面的行动方案也都变成了应付我的事情，会导致他们的动力、潜力无法发挥出来，事实上过去每个月就是这样把公司对每个人的目标分配给他们，照样是有多少人完不成的……”
教练：“你有很强的觉察力。”
销售经理：“但是……好像还是有问题。”
教练：“说来听听？”
销售经理：“如果他们自己定的目标过低，不能达到公司对他们的要求，那怎么办？如果他们定的目标没有完成怎么办？如果说出、写下的行动计划不去做怎么办？……”
教练：“好问题！你看这样好吗，这些问题我们留待下次会谈探讨，邀请你做一个回家作业，思考：描述你理想中的团队表现，以及那时你的状态，我们下次见！”
销售经理：“好，谢谢教练，下次见！”
结论
当管理者已经意识到“员工有自己的目标才会迸发出内在动力”这个理后，也在尝试用教练式管理，还是会遇到各种各样的问题，这个案例就很有趣的表现出来，在一定的场域环境下，虽然员工的确是自己嘴里说出了目标，但仍然不是他的，于是，教练做了一面客观真实的镜子，那一句“10个人的目标都是20万元”的重复是关键，让对方照出了镜子里的自己，看到了其中的“荒诞”因素，从而知道了在教练式管理的运用中，需要的是从下属心里真正的目标出发，去激发其内在动力。这个案例对我们学习教练式管理的领导者们来说，可以从中感悟，如何跳出思维的框框，当下属陷入“困境”时，学习用问题来让对方发现，做一面“镜子”让对方看到。
