论企业绩效管理存在的问题以及对策

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摘    要

在经济快速发展的今天,各类企业的绩效管理工作已经作为现代企业HR对人力资源进行管理的一种重要工具和手段,在战略实现、人才提拔以及企业员工管理等方面发挥着重要的作用,这一点己经成为国内企业的一种共识,因此,许多企业都正在准备实施或者已经实施了绩效管理。然而在已经实施了绩效管理的企业中,有调查表明:大多数企业认为在本公司的绩效管理方面做了大量的工作,得到的收益却并没有预期的理想。所以,有些企业浅尝辄止,维持现状,不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则遇难则退,采用传统的管理方式,绩效管理政策不了了之。

我国企业,多数并没有了解绩效管理的核心理念,并且认为设定绩效管理方案是人力资源部门内部的事情,企业的其他管理人员以及员工并没有出谋划策,参与到其中。然而,企业的绩效管理并不是某一种单一的管理理论,它更像是一个项目,需要企业各个结构的共同参与,才能达到较为理想的效果。

 

 

关键词 绩效管理 绩效考核 企业管理理念 员工参与度

 

 

Abstract

With the rapid development of the economy today, enterprises of all types of performance management has become an important tool for modern enterprise HR management of human resourcesplays an important role in the strategic implementation, promoting talents and enterprise staff management and other aspects, this point has become a consensus, so the domestic enterprises, many enterprises are preparing to implement or have already implemented the performance management. However in have implemented performance management in the enterprise, a survey shows that: most of the enterprises that have done a lot of work in terms of performance management of the company, gain and no expected ideal. Therefore, some enterprises tasted, maintaining the status quo, no longer continue exploringor improve performance management; also some enterprises step back, using the traditional methods of management, the performance management policy goes to an end.

Most of the enterprises in our country don’t understand the core idea of performance management, and hold the idea that the performance management scheme is set inside the human resources department, other management personnel of enterprises and the staff giveno advices and suggestions, to participate in it. However, the performance of enterprise management is not a single management theory, it is more like a project, requiring the participation of every structure, to achieve the ideal effect.

 

 

Keywords    Performance management    Performance evaluation    The concept of enterprise management    Employee involvement

 

 

引言.. 4

一、         企业绩效管理的理论概述.. 4

(一)    绩效管理的概念.. 4

(二)  绩效管理的重要作用以及战略意义.. 5

1.确定企业核心竞争力.. 5

2.绩效管理的战略意义.. 5

二、         企业绩效管理现状中存在的问题分析.. 5

(一)       认为绩效考核制度等同于绩效管理.. 6

1.绩效考核与绩效管理的含义.. 6

2.绩效考核不等同于绩效管理.. 6

(二)       绩效管理过程中缺乏有效沟通.. 7

(三)   绩效管理角色分配上出现错误.. 7

(四)   绩效考核变成一种奖惩手段.. 8

三、我国企业绩效管理的对策分析.. 8

(一)   设定可行的绩效管理目标.. 8

(二)   营造良好的沟通反馈氛围.. 9

1.良好沟通范围的必要性.. 9

2.如何进行反馈过程.. 9

(三)       完成意识形态的健康转型.. 10

结论.. 11

参考文献.. 11


 

引言

今年,我国的改革开放已经迈进第36个年头,在越来越开放的经济体制的影响下,国家各个规模的企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高,越来越多的企业开始尝试以绩效管理为核心的企业人力资源管理,许多先进的管理思想与方法不断地融合到当今的企业管理实践中。其中,不乏一些优秀企业不断对绩效管理进行探究与实践,从而率先整理了一系列适合企业发展要求的绩效管理方法与工具。

随着企业管理方法逐步健全、企业管理者素质的逐步提高,企业的人力资源作为一种隐含的资源愈加受到企业重视,人力资源管理的重心也逐步向以促进企业综合实力的增强与获利能力的提高为宗旨的绩效管理转移。越来越多的中小型企业管理者认识到了绩效管理的重要性,不断地想方设法提高员工的绩效,从而提高自己的管理绩效与企业的战略绩效。

我们知道,绩效管理对企业管理的重要性已经得到了大多数国内企业的认同。但同时,由于企业或部门管理者的不全面认识或者实践中出现的问题,也严重地削弱了企业绩效管理应起的作用。多数管理员的思维仍停留在基础的绩效考核阶段,只关注考核分数,量化了员工的能力,这种将绩效管理等同于绩效考核的做法,或者设定缺乏科学性的绩效指标,不与员工进行实时的绩效沟通,对考核考察结果无反馈,或者将绩效管理与奖惩制度直接挂钩的政策,都将导致绩效管理的低效率或无效率实施。

一、企业绩效管理的理论概述

(一)绩效管理的概念

谈到绩效管理,首先要了解绩效的含义。绩效,是组织中个人或者团队在特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果,以及组织结和个人或者团队在过去工作中的素质和能力,指导其进行任务的改进完善,从而预计该人或者团体在未来特定的时间内所能取得的工作成效的总和。同时,绩效也是指组织、团队或个人,在一定的资源、条件和环境下,完成任务的出色程度,是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

在现代企业的人力资源管理中,包括期初人力资源规划、期中人员招聘选拔、人员配置、人员的工作性质分析与岗位评价、薪酬管理与激励、员工入职培训与素质拓展以及绩效管理等几个环节。而绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一。绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范,使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分,也是人力资源管理管理核心保障。

但是,我们一定要将企业的绩效管理与绩效考核制度区分开来。绩效管理是一个完整的系统,一个完备的可执行项目。它更注重过程以及在过程中的管理,绩效管理更具有前瞻性,能帮助该企业用发展的眼光看问题,有效的规划企业和企业员工的未来发展,它有着完善的计划、监督和控制手段,并且更加注重对员工能力的培养,并且能够建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系。而绩效考核这是绩效管理系统中的一个部分,是对个人或团体本时期工作的一个阶段性的总结。绩效考核只是回顾过去的一个阶段的成绩或员工能力,不具有前瞻性。它可以提取部分的绩效信息,但是只注重成绩的多少,是一种量化的考核方式,所以,也使管理者与员工站在了对立面甚至距离甚远,也就制造了一些紧张的气氛和关系。

(二)绩效管理的重要作用以及战略意义

1.确定企业核心竞争力

应用绩效管理时,应首先确定企业的核心竞争力是什么,所谓核心竞争力,就是企业获得早期成功的关键因素。企业管理者需确定的一点是:使得企业早期发展的核心因素是否会持续地使其走向成功,是否其中的一些潜在因素已经成为公司进一步发展的障碍。并且,当企业的管理者审查未来的上升潜力时,应该考虑企业尚且缺乏什么?在发展的过程中有可能具备吗?或是如何培育这些能使企业发展的潜能。

企业核心竞争力的培养是一个渐进过程,只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力,因此,核心能力的培养要从基础的工作做起。并且,随着企业外部环境的变化,外部环境对企业核心能力的要求会有所变化,这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。核心能力的培养需要企业持续不断地努力,是一个艰苦的过程,企业绩效管理应反映这一过程。

2.绩效管理的战略意义

所以,企业的绩效管理是有着其特定的战略意义的,绩效管理可以有效的弥补绩效考核的不足;可以有效地促进质量管理,培养企业的核心竞争力;绩效管理有助于适应组织结构调整和变化;并且能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突;绩效管理可以节约管理者的时间成本并且促进员工发展。

二、企业绩效管理现状中存在的问题分析

尽管越来越多的企业管理者们开始重视企业的绩效管理,并且不断依照其规定制定新的工作计划,以此来管理下属的诸多事务,可现实却不如意。实施绩效管理反而给企业管理者带来了诸多不如意:工作任务愈加繁重;管理方案混乱不堪没有方向;绩效考核变得越来越像是“秋后算账”,工作压力之余的考核制度让员工苦不堪言;或者绩效考核最终还是演变成了平均主义,违背了制定初衷。为什么会出现这些问题呢?

(一)认为绩效考核制度等同于绩效管理

1.绩效考核与绩效管理的含义

绩效考核(Performance Evaluation)是指企业或部门管理人员对照工作目标或绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工本阶段工作任务完成情况,工作职责履行程度和员工的能力发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理(Performance Management)不同于绩效考核,绩效考核仅是绩效管理的一个环节。绩效管理,就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法,通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施,对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理,以期提高和改善员工的绩效,从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

当企业的绩效评估发展到绩效管理阶段时,人们更愿意以量化的绩效考核来等讨论绩效评估结果,因此企业管理者们往往会认为绩效管理就是绩效评估或绩效考核。而绩效管理,真正意义上则是一个围绕企业发展目标设定的的促进企业发展或成功的体系制度,是“通过提升员工能力使其更优秀更努力的工作,来完成企业现阶段发展目标的管理过程”,企业的绩效管理,根本目的是实现企业发展的过程而不是量化了的考核结果。

所以绩效管理与绩效考核相比有更多的战略性前瞻性。企业管理者在管理实践的过程中将绩效考核错误地当成绩效管理,没有认识到绩效考核只是管理系统中的一个环节,仅仅是大环境的一部分,这是一种比较普遍但十分严重的错误。

2.绩效考核不等同于绩效管理

在部门管理者这种错误认识的指导下,企业的绩效管理出现了越来越多的问题。很多企业在实行绩效管理时的时候忽略了企业的战略目标,抛弃了原本的职位说明书。一味地考察考核考评,在这个过程中,人力资源部设计出统一的考核表,在规定的时间下发,员工在规定的时间内作答,然后在规定的时间回收。并且依照这张考核表对员工进行强制分类,并调整相应政策,这就是混淆企业绩效管理与绩效考核概念做法的主要体现,员工的等级,工资薪金待遇,人事调整都势必会与考核结果挂钩。越来越多的员工开始为了结果而考核,为了考核而考核,忽略了本职工作的核心,也就降低了企业的核心竞争力。

(二)绩效管理过程中缺乏有效沟通

企业的绩效管理,从考评方案的制定,考评方法的选取,到绩效考评指标分配和标准考评体系的建立,从绩效考评程序的开始实施,到员工的绩效面谈,到最后考评结果的应用与反馈,每一步每一个环节都需要以管理者,决策者与员工之间的良好沟通为前提。缺乏沟通,则主要会产生以下问题:

1、绩效管理得不到企业高层的支持和理解,企业决策者“不知其所以然”,也就从根本上妨碍了企业绩效管理的有效实施。

2、因调查测试不充分,以及与相关部门缺乏有效的沟通,使制定的考核制度脱离实际运转,使员工脱离实际强行“被考核”。这一问题主要体现在绩效考评体系的设计过程中,照搬照抄其他企业的成功经验,殊不知各个企业都有自己的特点,不一样的环境因素、发展历程、行业特色、企业员工结构、文化底蕴等。同样的方案,在其他企业也许很成功,但在本企业应用时必须与企业实际相结合,脚踏实地的制定方案,才能体现出绩效管理的实用性。

3、很多企业的人力资源部门缺少对员工的必要宣传与培训,使员工和考评者缺少必要的知识和工具,产生对绩效管理考察的误区甚至思想上的抵触,从而导致绩效考核的失败。

4、考核结束后,因缺少必要的面谈及总结,使考评结果得不到有效应用,脱离PDCA管理循环(PDCA环:PDCA是英语单词Plan:计划、Do:执行、Check:检查、Act:纠正,的第一个字母。),使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。

 

 
 


图1  PDCA

(三)绩效管理角色分配上出现错误

现在企业的一个普遍认识是绩效管理属于人力资源管理,那就是人力资源管理部门的事情,他们去做是天经地义的。企业的管理者或决策者只是简要的做一些指示,剩下的工作便全盘交给人力资源部。但作为企业一个系统项目,各层次各部门之间的上行下达很重要,如果单纯的认为这是某个部门或者某个团体的事情,势必会削弱绩效管理带来的影响,达不到应有的效果。

管理者下达的指令过于抽象不系统,人力资源部“被动”接受了这个指令,“被动”的传达下去,企业员工“被动”的接受绩效考评,“被动”的回馈考评结果。可以看到,错误的角色分配会导致在绩效管理的过程中,信息全程都在被动的传递着,也就不可能得到一个正确反映企业现状的积极的结果。最终导致失败。

(四)绩效考核变成一种奖惩手段

企业管理者普遍认为,绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工,升迁、奖励优秀的员工。通过绩效考核的成果,自动将员工分为369等,“成绩好”的员工沾沾自喜,“成绩差”的员工低迷失落。当企业的绩效考核体系单纯的为了奖惩员工而设立,它就从提升员工个人绩效的推进器变成了扼杀员工创新素质能力的荆棘丛。

绩效考核不仅仅是为了奖惩员工,更重要的是为了提升企业整理绩效和员工个人绩效。这种将绩效考核单单认为只是为了奖惩员工,是绩效考核中常见的误区。以前的企业甚至是现在很多企业仍旧将绩效考核作为奖惩的一种手段,管理者总是在强调人与人之间的比较,管理者和被管理者之间总是对立的关系。然而现在的绩效考核体系它将这种人与人之间的比较转化为员工的个人发展诊断,考核者与被考核者的对立关系也转变为互助伙伴关系。

三、我国企业绩效管理的对策分析

(一)设定可行的绩效管理目标

设定正确的目标就成功了一半。在企业的人力资源管理过程中,要依照岗位与职能的设分类去设置具体的人力资源解决方案。分析当前的工作形势是现如今人力资源的核心职能,是获取人力资源,整合相关信息,激励员工发展,调整工作步骤的基础。分析好当前的工作性质与规划,才能据此实现企业的人力资源规划以及绩效管理,并且在整合员工职业诉求,管理员工薪酬方面都有着重要的意义。

每一个绩效期开始都要制定员工的绩效目标,来源于对部门目标或者企业目标的总体分析,汇总之后的细化分解。这绝不是人力资源一个部门的事情。设立员工的绩效目标是一个整体的协调过程。管理者在为员工设置绩效目标时,要根据企业的年度经营总计划来实行。并且围绕本部门的工作重点,策略规划来制定本部门的工作目标计划。决策者也不能仅仅做一个批示,在设定绩效目标的时候,决策者要与部门领导人积极协商,细化工作,落实小任务负责人,并且召开相应会议,向员工进行绩效目标的阐释说明。员工最终的绩效目标应当以这个协商结果为依据,而不是部门管理者想当然的制定,企业决策者高高在上毫不知情。也只有这样,企业的年度总计划才得以落实。

设定可行的绩效目标,避免要求过高使员工精神紧张压力过大,同时避免要求过低使员工懈怠没有干劲。进取型的目标就像灯塔一样,员工是大海中浮浮沉沉的船只。坚实有力的战略目标可以激发员工的干劲,也为其指引了正确的工作方向,使其为了完成预期而努力。但同时管理者仍要掌握这个“度”:即员工通过努力工作可以达到,这才能最大限度地调动员工积极性,为其找到前进的共同方向,让员工在工作的过程中周到荣誉感与归属感。

(二)营造良好的沟通反馈氛围

1.良好沟通范围的必要性

许多单位的绩效评估都是仅仅给员工打一个分数或者分成ABC等级,但这绝对不意味着绩效评估的结束,评估之后的沟通与反馈甚至要重要于评估结果。绩效评估后及时的沟通与反馈,可以增进评估方与被评估方之间的了解,改善管理者与员工之间的关系。通过将评估结果传达给员工的过程,肯定员工的成绩与优点,诚恳的指出不足之处。帮助员工发扬长处正视短处,教育其在日后的工作过程中更加出色的完成任务,并且避免错误的再次发生。而且,通过与员工的交流反馈,管理者也可以了解到现阶段目标的实现情况,重点难点在哪儿也就更加清楚,据此及时的调整战略规划十分必要。自上而下的传达是传统的任务流发展方式,员工在接受管理者信息时,多半是被动的受控制的。而在现如今的绩效管理循环中,无论是管理者决策者还是企业员工,都是处在彼此维护彼此尊重的平等平台上。企业运营不是要员工去被动接受指示,而是要员工主动思索提高绩效的方式,并且在与管理者的绩效沟通过程中彼此聆听对方的诉求,才能更好的保证企业健康运转。

2.如何进行反馈过程

在反馈沟通过程中,绩效面谈是管理者与员工共同确定下一个绩效周期的目标方向的良好平台。做好绩效面谈工作,才能在双方达成普遍共识的条件下确定下期的目标和改进点。这一期的绩效反馈就是下一期的绩效管理开始,绩效管理随着每个周期的推进进行循环。管理者通过对上一期的反馈沟通进行分析,可以告诉员工产生这个绩效的原因:如何保持高水平的绩效方案,同时避免出现低绩效。这样就保证了通过沟通使参与绩效循环的员工不断提升自身能力努力达到企业诉求,也就维持了企业绩效管理循环在一个较高的水平上运转。同时,这也是帮助员工进行职业生涯规划并且提高自身能力的恰当方法。绩效沟通后,管理者会对参与绩效考评的员工做出绩效评价。绩效评价也是一个管理人员与员工之间的有效的多向沟通过程。企业管理者将依据绩效考核标准和员工工作的实际完成情况,通过分析形成本期的考核成绩,将成绩的评判方式反馈给员工并且提供相应的奖惩制度。同时,要聆听员工的意见和建议,如果有员工对自己的考核结果有异议,允许提出分歧并在确定的时间内给出相应的解释或解决办法。

(三)完成意识形态的健康转型

现代企业管理者对绩效管理的意识形态错误主要有三方面:

第一,误认为是人力资源部的任务,其他部门管理者和企业决策者不负责监管,这是错误的。

在推行绩效管理时,人力资源部对绩效管理的正常运行负有责任,但不是全部的任务。人力资源部门在企业绩效管理的过程中所扮演的角色主要是流程的制定者,相关规定规则书面化的提供者和员工的咨询顾问等角色。而绩效管理的确定推行人力资源部却做不了主,最终决策的决定权仍然掌握在企业高层的手里。企业绩效管理的推行,尤其要获得高层决策者的支持和鼓励,如果企业高层对绩效管理“不闻不问袖手旁观”,那么人力资源部所作的任何努力也就随之付诸东流。

高层决策者参与到绩效管理中来,不单单是决定开始实施政策并且动员员工,决策者要始终跟进绩效管理的进行,提出相应的意见建议,扶持执行过程中较薄弱的环节,不推脱责任不回避问题。决策者要积极做好企业活动的带头人,帮助人力资源部门将绩效管理搞高效的推行下去,同时,企业的其他部门也要积极配合人力资源部门的工作,主动接受任务,走在绩效管理的前沿,这样才能保证人力资源部门不是孤军奋战,也才能保证绩效管理政策的健康实施。

第二,盲目实施本期绩效管理,直线经理只了解政策皮毛,员工不知其所以然,提到绩效管理好似雾里看花。

绩效管理是一个完整的系统项目,从设定目标,制定实施方案到开始实行,到得到绩效考评结果,员工反馈等等,是具有完备工作流程的。所以,使员工理解究竟什么是绩效管理,绩效考评,并且怎样才能达到理想的目标很重要。企业在推行绩效管理的时候,对员工必要的培训不可或缺。无论决策者和管理者制订了什么样的方案,都要及时的对员工和直线经理进行培训,讲清楚说明白,允许其提出疑问并且积极对待员工的意见。将枯燥乏味的方案硬生生的求给企业员工只会导致大家的抵触情绪,加上考核考评本来就存在着压力,员工如果不能看到绩效考核给自己带来的潜在好处,一味的为了过关而工作,那么绩效管理也只能事倍功半。因此,在每一个绩效期开始之前,都必须就此次绩效期的目的、意义、作用进行培训,让参与绩效管理的直线经理与员工知其然也知其所以然,从而高效地执行本期的绩效规划管理。

第三,将绩效考核制度等同于奖惩制度。

绩效管理是优秀企业文化的一部分,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境。通过绩效考核,可以使员工正确地认识自己的优缺点,及时调整自身的发展方向,转变思维模式,从而取得更优秀的业绩。但是,企业的绩效考核制度却绝不等同于奖惩制度。绩效考核,从本质上说是提高符合企业发展需求行为出现的概率,减少或消除损害企业利益而行为。通过考核与沟通反馈,管理者向员工传递了需要改进绩效的方面,并共同探讨出改进绩效手段;强化值得肯定的行为,鼓励员工继续保持不松懈。

当员工明白了自己技术水平的缺陷时,是非常希望管理者能够提供培训机会去学习相关知识提高自身能力的。通过培训员工,如果得到了绩效的显著提高,就说明组织员工参与学习是有效的。那么对于员工本身工作业绩、对于企业发展目标的实现,都将大有裨益。所以,绩效考核并不等同于奖惩制度,在考核过程中我们更加重视过程而非一个简单的分数和结果。

结论

总的来说,绩效管理是帮助企业突破经营瓶颈、提高企业经济收益的强有力手段。它不仅是人力资源开发和管理的重要组成部分,而且还是一项复杂的系统工程项目。虽然各行各业的绩效管理实践都各不相同,但最终的目的都是为了极大限度的激发员工工作热情与潜能,实现企业发展目标。因此,绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个促进工作改进和业绩提高的信号,激励员工业绩持续改进,并最终实现个人、团体乃至企业的整体战略目标。要想真正把员工的绩效管理落到实处,企业在实施绩效管理时,就必须要和本企业战略、管理风格及企业文化等进行有机结合,不断提高员工和企业的绩效,最终确保企业战略目标的有效实现。

参考文献

1.付亚和,绩效管理,复旦大学出版社,2003.

2.杨波,如何成为金牌人力资源管理师,武汉大学出版社,2009.

3.王庆海,如何做业绩考核,大连理工大学出版社,2010.

4.汪家常,绩效管理,文汇出版社,2011. 

5.刘永仁,现代企业人事管理,中国人事出版社,2008.

6.陈国嘉,如何绩效考核,经济人文出版社,2007. 

7.郑晓明,现代企业人力资源管理导论,机械工业出版社,2002.

8.张一弛,人力资源管理教程,北京大学出版社,1999.

9.希尔伯,跨国人力资源管理—管理人译丛,中央编译出版社,2006.

10.Hap Brakeley,The High-Performance Workforce Study,NY.Accenture,2004.



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