信息系统项目成本管理论文范文：中石油销售平台

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【摘要】

2014年5月，我作为项目经理参与了中石油ＸＸ省销售公司可视化管理平台的建设，该项目投资共700万元人民币，工期为1年，平台采用C/S架构，用JAVA、C++、C#三种语言分别开发不同的功能模块，数据库采用Oracle,访问数据库中间件采用JDBC，通过该项目的建设，实现了该省13个地市中石油加油站的现场管理、卸油安全、动态作业和资金安全等环节的可视化、常态化管理，发挥平台异地监控、实时了解、主动监管的作用。该项目于2015年5月通过了业主方终验，赢得了用户的好评。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的成本管理，主要从如下4个方面进行了阐述：制订成本管理计划，成本估算，成本预算，成本控制。

正文

2014年5月，我作为项目经理参与了中石油ＸＸ省销售公司可视化管理平台建设的项目，该项目投资共700万元人民币，建设工期为1年，项目的主要需求是依托运营商提供的VPN网络，将该省13个地市加油站已建的万余个视频监控摄像机、车辆出入信息以及安防报警系统进行全省联网，对这些地点的现场管理、卸油安全、动态作业和资金安全等环节的可视化、常态化管理，发挥平台异地监控、实时了解，主动监管的作用。平台采用C/S架构，服务器端的运行环境是Windows Server或Linux，主要由中心管理单元、设备接入单元、数据转发单元等模块组成，中心管理单元采用Java语言开发，数据库采用Oracle，访问数据库的中间件采用JDBC，设备接入和数据转发单元采用C++语言开发，使用ACE框架，由于这两个功能模块主要是处理媒体数据流，通信数量巨大，要求实时性高，而开发者可以利用ACE框架提供的丰富可重用的C++封装器和框架组件，开发出高性能、实时的通信服务和应用。由于客户端的运行环境都是Windows桌面操作系统，故基于.net4.0框架采用C#语言开发，值得一提的是客户机视频图像显示采用了Directshow技术，以充分发挥了计算机显卡的GPU性能；在实际部署中，采用集散式两级平台的模式，即各地市平台独立管理所辖加油站的视频资源、出入车辆管理信息，省平台可任意调用各地市公司所管理的资源，同时通过省公司授权，各地市公司可以互相访问指定的资源，在省公司采用Rose HA软件实现省平台的双机热备，保证了省级平台的高可用性。

由于该项目是我公司近年来承接的金额较高、涉及地域较广的系统集成项目，因此在该项目中成本管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域认真注意外，特别对成本管理从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几方面进行了管理，同时提出了项目成本管理中的一些常见问题和解决办法。

一、制定成本管理计划

成本管理计划是成本管理的各个过程的统一纲领。在这个项目的成本管理计划中我们对项目成本管理过程中的相关概念、单位、报告格式、频度等做了明确的阐述。成本管理计划指定估算成本过程中金额需要精确到RMB100元，同时也规定了人力资源成本的单位为人时。项目的总预算也规定需要尽可能的满足公司的利润要求，不能超过合同额的65%，按照公司相关制度预算超过65%需要说明原因并获得公司更高层领导审批。管理计划规定每个月按照公司的通用格式计算实际花费成本、实际完成工作量、尚须费用等等相关指标，报告项目的成本绩效信息。并将各个时间点的成本绩效信息录入到公司的OA系统中，以备相关人员检查，如销售、QA、项目总监等。项目成本管理计划总体来说是给项目的成本管理的各过程提供依据，指导如何做好项目的成本管理。

二、估算项目成本

项目成本估算要尽可能的准确的话，需要项目的进度计划、人力资源计划做的足够合理，项目的范围尽可能的明确。这三项是成本估算的主要依据。虽然该项目的部分模块实施周期不确定，但是实施范围比较确定。公司对与实施这样的项目也有比较丰富的经验，本人也参与过多个类似项目的实施。因此估算成本过程主要用的的方法包含专家估算、类比估算、自下而上估算以及储备分析。该项目没有其他的软硬件采购，主要成本就是人力成本以及实施人员往来交通费用和住宿费用等附带费用。人力成本估算相对比较容易，由于公司对开发人员有级别界定，每个级别的人力成本也是确定的，因此只要针对单个活动或者工作包先估算其需要什么样的资源，消耗多少工时，即可得出该活动的估算成本。这里主要使用专家估算及类比估算法。项目的成本估算在一开始项目的启动、规划阶段准确性比较低，需要反复执行，随着掌握的信息越来越多，项目的估算成本也越来越准确。

三、制定项目预算

项目成本估算完成后，对成本有了一定区间的估计，就可以进一步细化，做出更精确的整个项目成本预算，并获得批准。起初在没有做预算之前，协调的项目资源都尽量是最好的，然而在制定预算的过程中发现，好的也是贵的，为了预算能够获得审批，项目的资源计划也做了相应的调整。当然，调整的前提是对项目的质量和进度不会有大的影响。这里主要使用的是专家估算及成本汇总方法。专家特指公司内部专家，就这个项目来说主要是两种，一种是项目实施经验非常丰富的项目经理甚至总监，另一种是对该客户十分熟悉的公司资深员工。考虑到该项目需要电信运营商配合，如果网络不到位对项目的进度和成本均会造成一定的影响，故存在一定的风险，所以在制定项目预算时留出相应的应急储备，同时还针对未知的不确定事件提出一定的预算即管理储备，做为项目总体资金需求的一部分。

四、控制项目成本

控制成本是监控项目状态，更新项目预算及管理项目成本基准的过程。这也是我个人认为防止成本超支的最重要的过程。监控成本不单是纯粹的监控项目组的资金支出，而是要将资金支出与已经完成的项目活动，已经达到的项目阶段做比较分析。最常见的手段就是挣值分析。公司虽然在这方面有明确的规定，但是执行的时候一般都不太好，这也是公司项目大多成本超支的一个原因。因此这个项目我格外注重这项工作，每个月都会如实统计项目实际发生的成本，实际完成的工作量并与基准进行比较、分析、预测。有时甚至不到月初统计时点只要项目组出现了大幅度的成本变动如有新的项目成员入场，都会用做实时的比较、分析、预测确保在实际成本与基准发生偏差时能及早发现，以更小的代价去纠正偏差。

结尾

经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于于2015年5通过了业主方信息处牵头，财务处、加管处、安全处以及地市公司代表组成的验收小组的终验，给甲方的生产作业节约了管理成本，提高了工作效率，得到了甲方的省公司、地市公司以及各专业线人员的一致好评。由于预算准确，控制措施得力，项目实施过程中成本一直处于可控范围内，没有出现超支情况，故公司领导层也表示满意。当然在本项目管理过程中也有一些不足之处，比如在地市平台服务器的部署过程中由于和个别地市公司运行维护部门没有充分沟通好，导致个别地市实施进度稍慢，不过经过我及时的调整，并没有对项目产生什么影响。这些不足之处是我在今后续的学习和工作中需要改正提高的。

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