信息系统项目管理师论文范文-项目整体管理

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论大型项目中整体管理的作用

【摘要】

本文以笔者作为项目实施方项目经理主持的电信综合管理系统为例,探讨了信息系统集成商在信息系统整体管理方面遇 到的问题及解决办法。整体管理是项目经理立足全局指导和管理项目执行的重要方法。本文认为项目计划执行不细致,项目的监控力度不够,项目沟通不畅以及项目 的风险控制薄弱是导致项目失败的主要原因。案例中剖析了项目过程中所提出的应制订详细科学的项目管理计划,在项目执行过程中严格执行监督和控制工作,同时 重视项目过程中的风险预警机风险控制,高度重视项目的沟通管理工作,实际结论表明项目进行科学全面的管理,保证了项目按指定进度和成本下高质量的完成。

【正文】

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作,项目经理必须从整体上权衡项目中各个分项目标,执行科 学合理的详细管理工作计划,对项目实施中的潜在风险进行识别,分析,规避负面影响,把握正面机会,定期对项目进行监督,指导,保障项目按项目管理计划既定 基线运行,加强项目相关干系人的沟通,以保障项目成功实施。 某省电信运营商客户量大,网络结构复杂,网络资源快速增长,为了提高网管中心的网络支撑能力,对网络故障工单,告警等进行快速响应,提高网络故障响应速 度、提高客户满意率,同时降低网络支撑领域的运维成本,迫切需要对网管支撑进行科学,规范的管理,提升网管中心运营服务水平,该项目就是在这样的背景下立 项建设的。 项目用户并发量大,运维流程结构复杂,需要多个分公司部门配合,沟通协调成本高,电信行业信息化程度高,客户对系统要求高,大量新中间件的使用,新技术和 系统架构复杂,系统整合的成本和风险高,需要和BOSS系统,传输网管系统,话务网管系统交互,接口复杂,客户要求2009-10-1之前上线,由于笔者 有电信行业多年的软件开发、项目管理和项目实施经验,于2009年4月被公司任命为该项目的项目经理,全程主持该项目的开发及管理工作。 本文主要讨论了项目计划执行不细致,项目的监控力度不够,项目沟通不畅以及项目的风险控制薄弱等问题。针对这些问题,笔者认为应坚持应制订详细科学的项目 管理计划,在项目执行过程中严格执行监督和控制工作,同时重视项目过程中的风险预警机风险控制,高度重视项目的沟通管理工作。下面分别论述这些内容:

1、制定科学合理的项目管理计划

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有制定科学、合理、全面、详细的计划并指导项目执行,才能更好的把握整个项目。

本项目中笔者采用MS Porject作为项目管理工具,对项目涉及的功能进行分解,项目计划制定过程中,笔者和项目团队成员,客户网管部及其它科室,公司高层,公司的电信业务 总监,公司技术总监级及专家进行沟通,获取项目所需信息,制定详细的范围管理计划,项目进度管理计划,项目质量管理计划等,项目制定后召开项目计划评审会 议,邀请项目相关干系人参加,对项目计划进行评审,确保执行的计划是科学,合理的。 针对采用的IBM中间件,制定了新技术的技术攻坚计划,分为4大技术攻坚小组,分别为WebSphere Porcess Server,WebSphere Portal Server和Tivoli,分别由开发经理负责,新技术的技术原型Demo及整个平台环境的搭建必须在项目开始的第45天前全部攻坚完毕,以免新技术的 使用带来的技术风险影响项目整体计划的执行。 项目计划制定完毕后,将项目相关的技术文档,资料等上传到版本控制系统(CVS)中,并通知相关干系人。

2、 加强了沟通管理

该项目涉及省网管部,各地市分公司网管部门,其它网管系统厂商,从需求调研, 需求分析,系统设计、测试都需要各单位参与、协调配合,沟通协调成本高,难度大,各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件,为解决好此问题,我采取了三个办法:

1) 提高大家对沟通的认识,特别是各方主要领导对沟通的必要性和重要性的认识,从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持,从而保证沟通 工作按计划进行,召开项目启动会议,省网管部门召集省网管部,各地市分公司网管部,其它网管厂商负责人,会议由省网管中心副总主持,明确此项目建设的重要 性,涉及此项目的各方必须全力配合承建方的工作。

2) 项目外部沟通,建立沟通机制,和建设方协商后,省网管中心主任为甲方项目负责人,笔者为承建方项目负责人,负责各方的沟通协调工作,每周 一上午为项目例会,前周我整理项目进展报告,报告包括前周工作进展、会议讨论内容、下周工作安排及需要甲方配合和协调的部门及人员,项目进展报告于周五上 午提交给甲方总负责人。

3) 项目内部沟通,进行适当的控制,避免形式主义,项目会议力求简短,高效,提高沟通效率,非紧急沟通需求,每天项目成员将需要沟通的信息记 录下来,然后以邮件的方式,提交给相关沟通干系人,邮件设置短信提醒,及时收发邮件,需要大家一起讨论的问题,第二天的晨会上集中沟通解决,紧急问题召开 临时会议,通过此方式基本实现了项目内部的有效沟通,及时发现问题,解决问题,避免了由于沟通问题而引起的各种问题。

3、 项目监控与变更控制

项目监控与变更控制是项目绩效的收集与分析,风险积极预防和监控及变更控制,为了更好的 对项目进行监控,我将项目进度计划甘特图打印后,悬挂在项目组的墙上,增强项目成员的进度意识,各小组组长每天收集项目进展情况,汇总后提交到项目管理平 台,在周例会上,根据绩效报告对项目进度进行评估,及时发现进度偏差,对可能引起的进度施加影响,及时发现偏差,分析偏差,解决偏差。 由于系统架构复杂,运维流程节点涉及部门多,为了更好的控制变更,我采取了一些措施,如:建设方需求变更,必须是建设方各部门进行了沟通,达成共识,并且 需求变更和新增必须得到甲方负责人的签字,对一些重大变更必须走变更控制流程,为了防止开发人员对需求的认知差异而导致的变更,在项目启动后,我组织甲方 业务专家,公司业务总监给项目组成员培训电信业务知识,提高开发人员和需求调研人的业务水平,通过这些做法,使项目变更控制与管理工作规范有序,减少了不 必要的变更。 经过努力,该系统一次成功上线,运行稳定,并在6个月后通过了初验,受到甲方高层的认可。总结项目实施,良好的项目沟通管理;合理的人力资源配置;

用风险评估在进度和质量之间进行权衡;重视需求变化的客观性,强化测试,保证软件功能完 整、正确、高效是我在信息系统项目中的整体管理中的四个主要实践,为项目的成功奠定了坚实的基础。 在以后的项目整体管理工作中,我要加强测试的系统性和科学性,注重各方利益的权衡,继续深化各方的沟通,协调好开发工作各个部分及各个方面的关系,更好地 完成项目。


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