梁超在2005年10月开始做《YOHO!潮流志》这本杂志时，并没有想过广告模式之外的可能性。
他的目标只是想为那些追求新潮穿着、喜爱搭配打扮的年轻男性提供关于潮流的资讯，并以此获得广告收入。
那时候，“潮”这个词在国内还是一个意义上类似于时髦的普通形容词，而“潮人”也还没有作为一类特定的人群出现。
但确实已经有一部分年轻人受日本和香港等地街头潮流文化影响，开始尝试个性鲜明的穿衣风格。
他看准了这批最早的潮流群体对于获取潮流信息的焦虑和饥渴—当时市面上几乎没有其他专门介绍潮流的平面媒体，香港的潮流杂志Milk也还未出版内地版本，他们大多只能从网上获取零散的潮流资讯。
因此他在南京成立了一家叫做新力传媒的公司，开始制作潮流杂志。
这种对潮流信息的需求很快被证明确实存在。当《YOHO!潮流志》创刊第一期出现在北京、上海、南京和成都四个城市的报摊时，原本预计10%至30%的实销率出乎意料地达到了60%。
创刊半年后这本杂志开始获得广告收入。
梁超很快又建立一个网站来加速这个媒体品牌的成长。“我们的目标受众群是年轻人，他们获取信息的来源都是多元化的，因此也需要有更多媒体形态。”
跳出广告模式
2006年10月获得鼎晖创投的天使投资之后，他就开始着手搭建网站。这个2007年5月上线的YOHO网站最初被定位为杂志内容延伸的资讯平台，并辅有与读者互动的功能。
但后来更多的用户也开始在这个网站上发布潮流信息，并且更频繁地互动起来，YOHO渐渐地变成了一个社区网站。
这时候梁超发现，获取潮流资讯已经不再是这群人唯一的需求了。
在YOHO上，越来越多的人开始讨论如何才能买到他们在杂志和网站上看到的潮流新品—这些品牌当时在国内只有很少的门店，甚至完全没有销售。
活跃在YOHO上的潮人们开始希望能有一个便捷的渠道来购买那些令他们眼馋的潮流产品。
梁超觉得这是一个好机会。在运营了将近3年的杂志和网站之后，YOHO已经积累了不少潮流品牌的广告客户，这些品牌在完成了前期的市场推广后本身就在寻找在中国市场展开销售的机会。
但YOHO当时每年2000万元左右的广告和活动收入并不足以支撑其以线下开店的方式销售潮牌。电子商务也许是更合适的方法。
2004年上线的日本潮牌电商ZOZOTOWN证明了这样做的可行性。
这个专门销售潮流品牌的电商网站在2007财年（2007年4月至2008年3月）销售收入就已达到了86亿日元（合人民币5.26亿），并且净利润能有12%。
让梁超更为自信的是，YOHO以媒体的身份已经在两年内聚集起了一大批潮牌的直接目标消费者—这些读者对潮流品牌已经有了不错的认知基础，清楚自己适合的风格，并且正在表达强烈的购买意愿。
而对于这些长期阅读《YOHO!潮流志》，或是聚集在YOHO社区网站上的消费者来说，如果这个自己每天用来获取最新潮流资讯的媒体品牌开始做产品销售，他们会对这个也叫YOHO的电商产生天然的信任，至少会去尝试在那里购买那些原本难以买到的潮牌商品。
相比于直接起步的电商网站需要通过市场推广大海捞针般地抓住用户，YOHO的电商业务可以在起步时就直接从原有的媒体品牌导入一大批顾客。
要跳出媒体产品的广告模式，尝试做一个电子商务网站，对于梁超和一直负责杂志及网站运营的新力传媒团队，无论如何都是一件在计划和视野之外的事情。
2008年6月，看准了用户需求并拿到鼎晖和贝塔斯曼第二轮融资后，他在YOHO的导航栏上加入了一个叫做“YOHO!有货”的入口，正式推出了电商业务。
这个B2C模式的电商网站以经销、代销和联营的方式引入了近百个潮牌，每个品牌销售的货品都经由买手的挑选和配比，之后由YOHO统一仓储和物流配送。
“但我们甚至不知道一个电子商务团队的架构应该是怎样的。”梁超说，有相当长的一段时间，“YOHO!有货”都是依靠一个媒体人主导的团队在摸索运营。
遭遇瓶颈
在2011年之前，“YOHO!有货”的电商运营团队一直属于yoho.cn网站下的一个部门。这个五六十人规模的团队被分成三个组，分别负责客服与物流、产品与市场，以及技术。
这是现在负责电商业务的副总裁钮丛笑在2011年初加入YOHO时看到的现状。“这完全不像是一个电商公司的样子。”
在这位曾经是当当网CTO的电商人的常识中，客服与物流就应该是两个独立的团队，客服负责回复用户、处理投诉以及订单审核等任务，而物流则需要兼顾仓库管理、及时发货、送达效率等职责，有完全不同的KPI考核指标。
相类似的，负责市场的也应该是一个独立团队，系统性地为网站制定推广策略，而不是和产品买手团队的职责混在一起。
最初运营的三年，这种缺乏系统性的分工和管理让“YOHO!有货”一直都没有建立起流畅的购买体验。
甚至由于与Yoho.cn社区共用的服务器频频宕机，以及订单审核职责的不明确、库存数据不对应，最糟的时候订单发出率只有55%，大量用户下单后无法收到商品。
更为局限的是，他们在很长一段时间里只是盯着将原有杂志和社区的受众转化为“YOHO!有货”的目标顾客群。
作为当时市场推广的主要手段，百度关键字的投放都集中在与产品直接相关的品牌词，以及YOHO本身的品牌上，而对于“潮流”、“潮品”这样的衍生词并没有投放。
就像他们最初审视自己做电商的优势时 想到的那样，“YOHO!有货”这个品牌在那些熟悉潮牌的资深潮人中有着天然的吸引力，因此重点也就是要让这群人在搜索他们钟爱的品牌时找到“YOHO!有货”。
但资深潮人这个群体毕竟规模有限，在2010年“YOHO!有货”的销售额达到2500万时，用户增长已经出现了瓶颈—这个销售额规模在现在的淘宝店中也只能说表现平平。
在2011年年中的一次用户调查中，通过《YOHO!潮流志》知道“YOHO!有货”的消费者比例高达40%。这并不是一个好兆头。
“如果要依靠 《YOHO!潮流志》的知名度来给‘YOHO!有货’带客流，除非是杂志发行量能够不断增长。显然不可能是这种玩法。”钮丛笑说。
这也是梁超找到钮丛笑的原因。即使在电商的运营上还十分外行，YOHO的电商收入与广告收入也已相当。
而在2011年前后大批电商兴起的背景下，相比于广告增长的空间，“YOHO!有货”看起来有更好的前景。
产品是核心竞争力
早期投资人也认为“YOHO!有货”还有足够的潜力。
“‘YOHO!有货’上一件T恤的单价在100至200元左右，是凡客等普通服饰类电商的数倍，但这里的消费者出于对设计师和品牌的喜爱，就是愿意为这里的产品支付溢价。并且他们的货品八成以上都是独家售卖，没有价格上的竞争对手。”
鼎晖创投执行董事李牧晴说。
鼎晖最初投资YOHO时更多的是好奇为什么年轻人会愿意花10元钱去买一本Catalogue（商品目录）。而现在，对于潮人们愿意以数倍的价格买衣服，他们也同样看到了YOHO的竞争力。
关键是如何把这种支付溢价的意愿转化成销售额。在拿到祥峰投资的新一轮融资后，梁超开始在零售和电商行业寻找更为专业的人来做“YOHO!有货”。
除了钮丛笑，他还找来了原卡西欧中国董事总经理丹敏行担任战略顾问，以及阿迪达斯三叶草中国区的零售负责人管理品牌合作和推广。
向电商公司转型