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浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
摘要：随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理体系正被越来越多的中国企业学习与运用，绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。但是，在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，企业必须从重视绩效考核、改善绩效考核环境、建立科学的绩效管理制度等方面来解决企业绩效管理问题，使企业的绩效管理向更加良性、科学、合理的方向发展。
一、绩效、绩效管理、绩效考核的定义
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
二、企业绩效管理中存在的问题
1、对绩效考核重视度不高。部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不够，不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。
2、绩效考核与战略目标实际相脱节。企业战略目标没有层层分解，绩效考核出现笼统混淆的情况，员工与企业战略目标相对立的行为。达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。
3、绩效考核目的不明确。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核，考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性、随意性。使绩效考核体系缺乏严肃性，使政策的连续性遭到破坏。
4、绩效管理的步骤不完善。很多企业只有绩效考核，没有绩效培训，绩效计划、绩效反馈面谈、绩效申述等环节。员工对绩效考核有种畏惧或者排斥心理，觉得绩效考核就是要扣他工资、砸他们的饭碗。没有考核前的绩效培训，员工很难从心里接受绩效考核；考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，员工对自己做的不足的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的考核很难让员工绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。
5、考核内容有问题。考核内容的制定过程没有被考核者参与，大部分公司是人力资源的经理、总监一个人代劳，这样做的结果会出现绩效考核和实际工作两层皮，考核指标不够合理或者考核指标过多，重点不突出。考核内容，不能真实的反应员工绩效，影响考核效果。
6、考核过程缺乏公开。大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
7、考核周期设置不合理。目前多数企业是一年只进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
8、考核结果运用单一。考核结果只作为了奖金分配的依据，没有和员工晋升、加薪、培训等其它激励手段结合。
9、绩效管理没有绩效申诉环节，没有设立绩效申诉解决机构。员工对考评结果有意见也得不到合理的解释。
三、解决企业在以上绩效管理的问题，使绩效管理真正有效，需要从以下几方面着手：
1、树立科学的绩效观，提高对绩效管理工作的重要性，公司领导要从观念上重视绩效管理，认清绩效管理的作用，以身作则，起好表率作用，对绩效管理工作大力的提倡、支持。
2、在企业推行绩效管理的过程中，应该把绩效考核和战略目标结合起来，注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合，对绩效目标层层细化分解，责任到人，确实达成绩效考核与战略目标相吻合。
3、明确绩效考核目的。绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；为职位变迁提供依据；为奖金的分配提供依据；为人力资源规划，为组织变革和发展的决策提供依据。
4、完善绩效管理的步骤，在实际操作中笔者认为一个完整的绩效管理循环过程，应包括，绩效计划，绩效考核、绩效反馈面谈、绩效申述等几个环节，这样的绩效管理过程，才能让员工做到有的放矢，以正常的心态而不是排斥的心态面对绩效管理，也对考核结果有一个透明清晰的认识，对自己的工作绩效更加了解，对更好的提高个人绩效提供了保障。
5、制定客观、明确的考核标准及考核内容是绩效考核的基础，应由考核者的直接上级结合人力资源方面的专家对不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。岗位说明书或职务分析为都是制定考核效标有效的参考内容。
6、提高员工的参与度，及考核过程中的监督机制。考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境，让绩效考核工作在公开、公平、公正的环境中进行。在绩效指标起草的过程中，尽量让员工参与制定；在绩效实施前的绩效培训很重要，有了这样的前期导入阶段，使得员工对绩效管理的整个过程及内容有了一定的了解，消除不安心理；在考核实施的过程中做到公平公正，考核完后的绩效结果面谈，这些有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
7、缩短考核周期，增加考核成效。目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的回忆录式考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利员工对自我工作绩效的认识和及时提高，因此要增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，解决问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
8、综合运用考核结果。绩效考核结果可以综合运用于员工培训、薪酬、职位变动等，绩效考核结果的运用是绩效管理中至关重要的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用，否则，将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此，必须高度重视绩效考核结果的综合运用，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力等方面的巨大作用。
9、建立考核申诉制度。考核申诉产生的原因，一是被考核人对考核结果不满，二是员工认为对考核标准的运用不当、不公平。因此，要建立绩效申述处理机构，让员工有苦可以说，有冤可以申，对于申述的组织机构，最好设置在人力资源部，有分管人力资源的副总或总经理加入更好，对员工的申诉要先调查情况，确定事件是否属实，再开始正式受理。
总之，企业在实施绩效管理的过程中，出现不同的问题在所难免，在以后的工作中，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做到更好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
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