物流公司全成本管理初探,免费毕业论文

目前，物流业发展水平已经成为衡量一个国家或一个地区核心竞争力的重要指标。从20世纪90年代开始，在各级政府高度重视下，我国制定了一系列物流发展的规划和有关促进政策，大量物流公司开始涌现，其专业化水平不断提高。但与其他传统企业相比，物流企业较高的成本水平导致了其整体效率仍然相对低下。因此，必须对物流公司进行严格的成本控制，提高财务精细化管理水平。依托现代管理会计，搭建全成本管理体系是物流公司实现财务精细化管理的一种行之有效的选择。
　　1 全成本管理的概念
　　全成本管理是企业现代管理方式的一种，其依据不同部门、不同层次、不同品种、不同环节的业务特点及其成本收益情况，分析费用与收入的关系，通过精细化管理实现对成本的总体控制。全成本管理的优势在于它摆脱了传统成本管理的局限性，不再侧重于核算的功能，更多地倾向于整体的管理。全成本管理模式的特点是对所有业务和所有员工实施精细化成本控制，是一种全面监控成本的方式。可见，全成本管理不是简单的静态管理，而是一种对成本动态管理的方式。例如：从某个具体的部门、具体的项目、具体的行为出发研究成本生成的过程和运行机理，将每个阶段发生的成本都进行归集和计量并配以适当的控制措施。
　　2 物流公司全成本管理的必要性
　　2.1 物流公司成本管理存在的问题
　　目前，物流公司成本管理体系主要是以账面会计数据为基础，考虑了营业收入、营业成本。由于缺乏全成本理念，没有考虑按风险成本，职能部门费用分摊，对资金成本考虑可能也不够充分，其成本项目和所创造的效益不相匹配。具体表现在以下三个方面：
　　2.1.1 现行成本管理体系不符合配比性原则
　　物流公司现行成本管理体系是按开支范围（属性）进行归集，并未按业务类别划分，更未区分“产品”①成本、管理成本以及客户成本，因此，无法将收入和为了取得此项收入而发生的成本与某项收入正确配比，也无法将收入与管理费用等期间费用恰当配比。
　　2.1.2 现行成本管理体系弱化了会计管理职能
　　会计系统所生产的成本数据是物流公司进行预测、决策、控制以及业绩评价的基础。物流公司现行预算管理中，普遍是在制定公司利润预算的前提下，编制成本预算，然后逐级分解下达，要求各级预算单位进行各项经营管理活动中尽量差额完成预算，实现公司的利润目标。而物流公司现行成本管理体系所提供的成本数据，并没有具体“产品”成本、管理成本和客户成本的具体数据，因此，无法真实衡量具体经营管理活动对公司利润所做出的真实贡献。可见，现行成本管理体系无法为物流公司全面预算管理体系有效实施提供基础数据，发挥基础性功能，从而弱化了会计的决策支持这一管理职能。
　　2.1.3 现行成本管理体系削减了各基层单位的绩效考核作用
　　目前，大部分物流公司对单位进行业绩考核的常用指标是“利润”和“成本”指标。如果基层单位超额完成“利润”指标，给与奖励，超出“成本”指标，给予惩罚。该绩效考核制度一定程度上导致产生虚假业务和虚假的会计处理，如费用项目不列支出；应摊销项目不进行摊销；应投资项目暂缓投资或虽投资却不入账等，从而使得绩效考核的激励约束作用无法真正发挥，导致物流公司存在大量账外资产的现象。
　　2.2 开展全成本管理的必要性
　　2.2.1 全成本管理有利于落实物流公司发展战略
　　物流公司根据外部环境和内部资源选择与自身定位相适应的发展战略，并持之以恒的贯彻实施，是企业战略管理的重要内容。近年来，物流公司通过设立另类投资子公司、直投子公司等方式，已经搭建起以运输传统业务本文由毕业论文网http://www.lw54.com收集整理为基础，以资产管理、另类投资等业务为支撑的多品种、多策略、跨市场的业务发展模式。多样化经营管理模式对财务管理提出了新的要求，借助全成本管理体系，物流公司可以深入分析和把握各业务对公司发展的贡献度，同时通过对经营结果的有效评估和验证，为经营战略调整提供量化参考依据，有效支持公司经营战略发展落实。 转载请注明来源